试题4（2005年下半年试题1）
某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部、软件开发部、系统网络部等。经过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定，6月28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施。
项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有2名有1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师。项目组的成员均全程参加项目。
在承担项目之后，小丁组织大家制定了项目的WBS，并依照以往的经历制定了本项目的进度计划，简单描述如下：
（1）应用子系统。
①1月5日～2月5日：需求分析
②2月6日～3月26日：系统设计和软件设计
③3月27日～5月10日：编码
④5月11日～5月30日：系统内部测试
（2）综合布线。
2月20日～4月20日：完成调研和布线
（3）网络子系统。
4月21日～5月21日：设备安装、联调
（4）系统内部调试、验收。
①6月1日～6月20日：试运行
②6月28日：系统验收
春节后，在2月17日小丁发现系统设计刚刚开始，由此推测3月26日很可能完不成系统设计。
【问题1】（4分）
请用150字以内的文字，分析问题发生的可能原因。
【问题2】（9分）
请用200字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。
【问题3】（12分）
请用400字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进度/时间管理的过程和方法，以及资源配置对进度的制约。
试题4分析
本题给出了一个项目进度滞后的例子。为了有效地控制进度，必须对影响进度的因素进行分析，以便事先采取措施，尽量缩小实际进度与计划进度的偏差，实现项目的主动控制与协调。
【问题1】
问题1要求考生分析项目进度滞后的原因。就一个普通项目而言，影响进度的因素可能有以下几种：
（1）错误估计了项目实现的特点及实现的条件。低估了项目实现在技术上存在的困难；未考虑到某些项目设计和实施问题的解决，必须进行科研和实验，而它既需要资金又需要时间；低估了项目实施过程中，各项目参与者之间协调的困难；对环境因素、物资供应条件、市场价格的变化趋势等了解不够。
（2）盲目确定工期目标。不考虑项目的特点，不采用科学的方法，盲目确定工期目标，使得工期要么太短，无法实现，要么太长，效率低下。
（3）工期计划方面的不足。项目设计、材料、设备等资源条件不落实，进度计划缺乏资源的保证，以致进度计划难以实现；进度计划编制质量粗糙，指导性差；进度计划未认真交底，操作者不能切实掌握计划的目的和要求，以致贯彻不力；不考虑计划的可变性，认为一次计划就可以一劳永逸；计划的编制缺乏科学性，致使计划缺乏贯彻的基础而流于形式；项目实施者不按计划执行，凭经验办事，使编制的计划徒劳无益，不起作用。
（4）项目参加者的工作失误。设计进度拖延；突发事件处理不当；项目参加各方关系协调不顺等。
（5）不可预见事件的发生。如恶劣气候条件、天灾人祸等不可抗拒的事件。
以上仅列举了几类问题，而实际出现的问题更多，其中有些是主观的干扰因素，有些是客观的干扰因素。这些干扰因素的存在，充分说明了加强进度管理的必要性。在项目实施之前和项目进展过程中，加强对干扰因素的分析、研究，将有助于进度管理。
具体落实到本题中，造成进度延迟的可能原因如下：
（1）根据试题描述，“公司的销售部直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目”，“在合同签订后，销售部将此合同移交给了软件开发部，进行项目的实施”。通常情况下，售前工作应该由软件开发部和销售部共同完成，或者由软件开发部配合销售部完成。这样做，既可以让软件开发部尽早熟悉项目情况，还可以避免销售部的过度承诺，给开发带来不必要的麻烦（这也是很常见的事情，销售部为了拿单，对客户讲得神乎其神，很多功能其实是不必要的或者是当前技术条件或费用下是不可能实现的）。
（2）“项目经理小丁做过5年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理”。由此可知，小丁的项目经理经验不足，也缺乏培训，进度估算时方法可能欠妥，直接导致进度估算不准。例如，在应用子系统中，编码的时间安排过长，而分析与设计、测试的时间过短。
（3）一方面，“小丁兼任系统分析工作”，说明项目的资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计人员。小丁身兼两职，可能导致两份工作都没有全心做好，直接影响项目进展，甚至影响系统质量。另一方面，小丁没有对项目进行及时的监控，人员搭配不合理，也没有合理使用。有的人力资源缺乏而自己没有及时补位，有的资源有闲置。例如，在2月20日前，两名系统工程师是闲置的。
（4）在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素。从小丁的进度安排来看，缺乏严格的评审，没有考虑到春节放假及对项目人员绩效的影响，也没有把项目对人员的要求、人员的知识结构等考虑周全。
【问题2】
问题2要求考生建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。
既然已经发现了进度延迟，就要想办法尽量在现有资源配置的情况下，调整进度。如果现有资源不足，则可以申请增加资源。缩短项目工期以保证项目整体进度的办法有赶工、快速跟进（并行）、增加优质资源、提高资源利用率、改变开发流程、加强沟通和监控、外包和缩小范围等。
在本题中，根据问题1分析中给出的原因，可以采取的具体措施有：
（1）向职能经理申请增加系统设计和软件设计人员，以保证系统设计和软件设计按计划完成。
（2）临时加班或赶工，尽可能补救由于春节放假耽误的时间或提升资源的利用效率。但加班的时间不能过长，否则会物极必反，影响项目质量。
（3）将部分阶段的工作改为并行进行。例如，完成一个模块的设计后，就可以对该模块进行评审和编码，没有必要等设计全部完成后再统一开始编码。其他阶段工作也可以此类推。
（4）对原来的进度计划进行变更，压缩编码时间。在进行进度安排时，要尽量留有余地（一般预留20％的时间）。对进度计划的变更，要得到相关干系人的一致同意。
（5）小丁要加强对项目管理知识的学习，加强对项目的检查和控制，做好沟通和协调工作，避免后期频繁出现变更。加强对项目组成员的培训和教育工作，保证项目质量，避免后期出现返工。
【问题3】
问题3要求考生概述典型的信息系统集成项目的进度/时间管理的过程和方法，以及资源配置对进度的制约。这是一个纯理论性问题，读者可以在《信息系统项目管理师辅导教程》中找到现成的答案，在此不再重复。
试题4解答要点
【问题1】
（1）销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长。
（2）项目经理经验不足，进度估算不准确。
（3）项目资源配置不足，缺乏专门的系统分析和设计人员。
（4）工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置。
（5）在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素。
【问题2】
（1）向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员。
（2）临时加班/赶工，尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率。
（3）将部分阶段的工作改为并行进行。
（4）对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划，尽量留有余地。
（5）加强沟通，争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认，避免后期频繁出现变更。
（6）加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工。
【问题3】
进度/时间管理的过程如下。
（1）活动定义。活动定义把工作包进一步分解为活动，以方便进度管理。活动定义的方法有分解、模板、专家判断等，主要输出是项目活动清单。
（2）活动排序。活动排序也称为工作排序，即确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。项目活动排序的工具和技术有前导图法、箭线图法、进度计划网络模板、确定依赖关系等，主要输出是项目计划网络图。
（3）活动资源估算。活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源应该是多少，以及何时使用资源来有效地执行项目活动。它必须和成本估算相结合。项目活动资源估算的工具和技术有专家判断法、替换方案确定、公开的估算数据、估算软件、自下而上的估算等，主要输出是活动资源需求。
（4）活动历时估算。活动历时估算直接关系到各事项、各工作网络时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。项目活动历时估算的工具和技术有专家判断、类比估算法、基于定额的历时、历时的三点估算、预留时间、最大活动历时等，主要输出是定量的活动历时估算结果。
（5）制定进度计划。制定进度计划就是决定项目活动的开始和完成的日期。制定进度计划的工具和技术有关键路径法、进度压缩、仿真、资源平衡、关键链、项目管理软件、编码结构、所采用的日历、超前和滞后、计划评审技术等，主要输出是项目进度计划。
（6）进度控制。项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。进度控制的工具和技术有进展报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理软件、偏差分析、计划比较甘特图等，主要输出是进度计划（更新）、变更需求、建议的纠正措施、取得的教训。
资源对进度的影响如下：
在一般情况下，项目活动的历时与项目规模成正比，与投入的资源数量成反比。即投入的资源数量越多，活动的历时越短。但是要注意任何活动都具有压缩点（Crash Point），当活动的历时已达到自身的压缩点之后，增加再多的资源也无法进一步缩短活动历时。
由于在一个非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产生影响，而在关键活动的较小延误也许就需要马上采取纠正措施。因此每当缩短项目工期时，应当首先考虑在关键活动上增加资源，以加快进度缩短项目工期。