2006年下半年　信息系统项目管理师　下午试卷II

试题一　论项目的人力资源管理

在信息系统项目中经常会遇到很多关于人力资源方面的问题，例如：招募到的项目成员不适合当前项目的需要；团队的组成人员尽管富有才干，但是却很少或者根本没有彼此合作的经验；团队的气氛不积极，造成项目团队成员的士气低落；项目团队的任务和职责分配不清楚等。这些问题导致了项目工作效率的降低，甚至项目失败。

请围绕“项目的人力资源管理”论题，分别从以下三个方面进行论述：

1．简要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等），以及该项目在人力资源管理方面的情况。

2．概要叙述你对于项目人力资源管理的认识以及项目人力资源管理的基本过程。

3．结合你的项目经历，论述在信息系统项目中人力资源管理方面经常会遇到的问题及其产生原因，针对这些问题给出你在管理项目时所采取的解决措施。

试题二　论项目的整体管理

项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。项目整体管理的任务之一就是要决定在什么时间做哪些工作，并协调各项工作以达到项目的目标。

项目经理或其所在的组织通常会将项目分成几个阶段，以增强对项目的管理控制并建立起项目与组织的持续运营工作之间的联系。

请围绕“项目的整体管理”论题，分别从以下三个方面进行论述：

1．简要叙述你参与管理过的大型信息系统项目（项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等）。

2．针对下列主题，请结合项目管理实际情况论述你是如何进行项目整体管理的。

（1）信息系统项目的阶段如何划分？

（2）每个阶段应完成哪些工作？

（3）每个阶段应提交哪些交付物？

（4）每个阶段都有哪些种类的人员参与？

（5）该项目实施阶段有哪些过程？

3．结合大型项目管理的特点简要叙述你管理大型项目的经验体会。

参考答案

试题一写作要点

第一部分（5分）

介绍项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等，着重介绍项目的人力资源管理；介绍自己担任的工作及需要处理的问题。

第二部分（30分）

（对于人力资源管理的基本认识给10分，人力资源管理的主要过程给20分。）

有人认为，项目管理成功的标志为：时间、成本和质量（绩效）这三个因素应使客户满意。但是除了管理好时间、成本、范围以及质量以外，在项目管理中“人”的因素也极为重要，因为项目中所有活动均是由人来完成的。如何充分发挥“人”的作用，对于项目的成败起着至关重要的作用。

项目人力资源管理是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队由为完成项目而承担了相应的角色和责任的人员组成，团队成员应该参与大多数项目计划和决策工作。项目团队成员的早期参与能在项目计划过程中增加专家意见和加强项目的沟通。项目团队成员是项目的人力资源。项目管理团队是项目团队的一个子集，负责项目的管理活动，例如计划编制、控制和收尾。项目发起人与项目管理团队一起工作，通常会协助处理项目资金问题，澄清项目范围问题和影响其他人使其有利于项目。

项目人力资源管理的主要过程包括以下内容。

♦　人力资源计划编制：识别项目中的角色、职责和汇报关系，并形成文档。也包括项目人员配备管理计划。

♦　组建项目团队：获取项目所需要的人力资源。

♦　项目团队建设：提高个人和团队的技能以改善项目绩效。

♦　管理项目团队：跟踪个人和团队的绩效、提供反馈、解决问题并协调各种变更以提高项目绩效。

这些过程之间，以及它们同其他知识领域中的过程都会相互影响。根据项目的需要，每个过程有可能涉及一个人甚至一个团队的努力。一般而言，在项目生命期的不同阶段，每个过程至少发生一次。这些过程之间具有明确的接口定义，尽管它们看上去是彼此独立的，但实际上它们可以互相重叠或以某种方式进行交互。

第三部分（40分）

每答出一条给10分（问题项3分，影响/后果3分，应对措施4分）。答出其他合理条目也可给分，最高40分。

示例

常见问题：

♦　招募不到合适的项目成员，招募到的项目成员不适合当前项目的需要；

♦　团队的组成人员尽管富有才干，但是却很难合作；

♦　团队的气氛不积极，造成项目团队成员的士气低落；

♦　项目团队的任务和职责分配不清楚等。

产生原因：

♦　没有能够建立人力资源获取/培养的稳定机制；

♦　没有能够完整地识别项目所需要的人力资源的种类以及数量；

♦　没有建立一个有效的项目团队，充分地发挥能力；

♦　清楚地分配责任到组织个体或者人力单元。

对应措施（答题人应结合实际工作进行论述，基本条目如下）

♦　建立稳定的人力资源获取和培养机制；

♦　在项目早期，进行项目的整体人力资源规划，明确岗位设置和工作职责；

♦　进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围；

♦　根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，及时予以调整和改进，提升项目整体绩效。

试题二写作要点

第一部分

介绍项目的背景、发起单位、目的、项目周期、交付的产品等，着重介绍项目整体管理的情况。

第二部分

1．典型信息系统项目阶段

把项目全生命期划分成一个个阶段，明确每个阶段要完成的各个过程。信息系统项目一般有可行性分析与立项、业务流程优化、计划、实施（包括系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、验收、系统试运行）、运营与维护等几个阶段。根据行业特点、企事业单位的规模、项目特点等对这些阶段可以有不同程度的裁减或迭代。

2．典型信息系统项目每个阶段应完成的工作

（1）可行性分析阶段主要从技术可行性、经济可行性和操作可行性等几方面对项目的可行性做出判断，并提出可行性方案。信息系统项目是一项耗资多、耗时长、风险性大的工程项目，因此，在进行大规模系统开发之前，要从有益性、可能性和必要性三个方面对未来系统的经济效益、社会效益进行初步分析，以避免盲目投资，减少不必要的损失。

（2）业务流程优化阶段主要是对企事业单位的业务流程、组织机构进行改良或改造，重新组织以适用企事业单位信息化的要求，并对业务流程进行规范化、优化，使信息系统能够促进企业业务的发展。

（3）计划阶段的任务是要站在全局的角度，对所开发的系统进行统一的总体的考虑，从总体的角度来规划系统应该由哪些部分组成、它们之间的关系如何，并根据系统需求提出解决方案。在系统开发之前要确定开发顺序，合理安排人力、物力和财力，制订项目计划。

（4）系统需求分析阶段是分析获取信息化建设的需求，包含软件系统的需求分析和硬件（网络）系统的需求分析，其任务是按照整体计划的要求，逐一对系统计划中所确定的各组成部分进行详细的分析。

（5）系统设计阶段包括软件系统的设计、硬件（网络）系统的设计、软件基础平台与软件硬件集成设计。进行系统设计前，应进行系统分析。

（6）系统实现阶段主要指软件系统的编码与实现，另一方面是系统硬件设备的购置与安装。

（7）系统测试阶段在软件系统的测试和硬件系统的测试等的基础上进行，其中软件系统测试指单元测试、集成测试和确认测试。系统测试是从总体出发，测试系统应用软件的整体表现及系统各个组成部分的功能完成情况，测试系统的运行效率和可靠性等。

（8）验收阶段指软件系统的安装、调试和验收，数据准备及加载，系统试运行与工程收尾。

（9）运营与维护阶段指信息系统投入运营后的日常维护工作以及系统的备份、数据库的恢复、运行日志的建立、系统功能的修改与增加等。运营与维护阶段是信息系统最重要的一个阶段，一般不包含在信息系统项目的生命周期中。

3．每个阶段应提交哪些交付物

各阶段主要交付物如下。

（1）可行性分析与立项阶段：可行性报告、立项报告。

（2）业务流程优化阶段：业务流程优化建议书。

（3）计划阶段：项目整体管理计划。

（4）系统需求分析阶段：需求分析报告。

（5）系统设计阶段：系统总体设计报告，其中含有软件系统和网络系统的设计方案、软件系统的测试计划、系统测试计划。

（6）系统实现阶段：软件模块代码、系统硬件设备的购置清单与安装图。

（7）系统测试阶段：软件系统的测试报告、系统测试报告。

（8）验收和试运行阶段：验收报告、综合布线竣工图、用户手册、用户培训计划。

（9）运营与维护阶段：运行日志等（可不提该阶段及其交付物）。

4．每个阶段都有哪些种类的人员参与

需要的项目人员分类如下。

（1）管理类：

项目经理及其助理（各阶段都需要）。

（2）技术类：

● 架构师（系统分析和设计阶段）；

● 系统分析员（系统分析和设计阶段）；

● 软件工程师（系统分析和设计阶段）；

● 测试工程师（设计阶段）；

● 网络工程师（系统分析、设计阶段与实现阶段）；

● 数据库工程师（系统分析、设计阶段与实现阶段）；

● 综合布线工程师（系统设计阶段/布线）。

（3）实施和支持类：

● 实施/现场工程师（系统实施阶段）；

● 配置管理人员（全过程）。

5．该项目实施阶段的过程

实施阶段的过程如下：

（1）系统需求分析；

（2）系统设计；

（3）系统实现；

（4）系统测试；

（5）软件系统的安装调试；

（6）数据准备及加载；

（7）系统试运行；

（8）项目验收；

（9）收尾。

第三部分

1．大型项目管理的特点

（1）项目周期较长。这类项目往往从所交付产品的早期（如概念阶段）就开始了。如何在一个相对较长的周期内，保持项目运作的完整性和一致性就成了关键性的问题。

（2）项目规模较大，目标构成复杂。在这种情况下都会把项目分解成一个个目标相互关联的小项目，形成项目群（program）进行管理。这种意义上的项目经理往往成为项目群经理或是大项目经理（program manager）。

（3）项目团队构成复杂。不仅包括项目内部所形成的项目管理体系，也包括合作方，有时甚至有多单位参与。这种复杂的团队构成会导致团队之间的协作、沟通和冲突解决所需要的成本大幅度上升，所以如何降低协作成本就成了提高整个项目效率的关键。

（4）大型项目经理的日常职责将更集中于管理职责。在大型及复杂项目的状况下，将需要更明确而专一的分工机制，管理所体现的效率因素将更直接地影响项目的目标实现。而同时，由于大型项目大多数是以项目群的方式进行的，而大型项目经理将面临更多的是“间接管理”的挑战。

2．大型项目过程管理的特点

大型项目必须建立以过程为基础的管理体系，一般应首先建立如下三个过程。

（1）计划过程：建立项目组织所需要的各个过程文件，支撑过程实施的操作指南、文档模板和检查表。

（2）执行过程：按照预定义的过程实施项目。

（3）监督过程：由独立的组织检查项目组织实施预定义过程的符合度。

3．管理大型项目的经验体会

结合自己管理大型项目的实际经验，指出下面各方面（但不局限于这些方面）的经验体会：计划、组织、资源冲突、沟通协调以及控制。在这些方面，遇到了哪些问题？难点在哪里？自己是如何解决的？最终效果如何？有什么经验教训？